Stratégie de contenus vidéo.

Vous avez une entreprise de 100 personnes. Vous mettez en place le tri, vous supprimez les gobelets, vous installez des composteurs, vous organisez une semaine du développement durable. Tout le monde est content, on prend des photos pour le rapport RSE. Sur l'année, ces actions, mises bout à bout, ça représente quelques tonnes de CO2 évitées. Peut-être cinq, peut-être dix. À côté de ça, votre directeur général prend un Paris-Tokyo aller-retour pour aller voir un client. Ce seul vol, pour lui tout seul, c'est sept tonnes et demie de CO2. Donc concrètement, le voyage d'affaires d'une personne pendant 48 heures annule six mois de travail collectif sur les gestes du quotidien. Ce n'est pas que le tri ne sert à rien. C'est qu'il faut arrêter de croire que c'est ça qui pilote la décarbonation d'une entreprise. Le vrai sujet, il est dans les décisions stratégiques. Comment on fait voyager les équipes. Qu'est-ce qu'on achète, et à qui. Quel produit on conçoit. À qui on vend, et pour faire quoi. Tant qu'un dirigeant n'a pas vu ces ordres de grandeur en face, il déplace un grain de sable et il est fier. C'est humain, mais c'est inopérant. L'erreur classique, c'est de commencer par les gestes parce que c'est simple, visible, mobilisateur. Le résultat, c'est dix ans plus tard une entreprise qui a fait beaucoup d'efforts perçus, et dont l'empreinte n'a pas bougé. Ce qu'on observe quand on a fait six cents fresques avec des dirigeants : la prise de conscience ne vient pas d'un argument moral. Elle vient d'un chiffre comparé à un autre chiffre. C'est ça, l'ordre de grandeur. Et c'est ce déclic-là qui permet ensuite de prendre les vraies décisions, celles qui sont moins glorieuses mais qui pèsent vraiment.

Cette phrase, vous la voyez partout. Sur les sites institutionnels, dans les rapports annuels, en page d'accueil des grandes boîtes. « Nous visons la neutralité carbone en 2050. Â» C'est devenu presque une formule de politesse. Le problème, c'est que physiquement, ça ne veut rien dire. La neutralité carbone, c'est un concept qui n'a de sens qu'à l'échelle de la planète. Une planète peut équilibrer ses émissions avec ses puits naturels, ses forêts, ses océans. Une entreprise, non. Une entreprise émet. Elle peut réduire ce qu'elle émet, c'est tout. Le reste, ce qu'on appelle compensation, c'est aller acheter un crédit dans un projet ailleurs. Le plus souvent une forêt qu'on plante, ou un projet de cuiseur efficace dans un pays du Sud. Des projets dont la qualité, quand on les regarde de près, est très inégale. En octobre dernier, le tribunal de Paris a tranché. Total Energies a été condamnée à cesser sa communication sur la neutralité carbone à horizon 2050. Le mot utilisé par le juge, c'est trompeur. Et ce n'est pas un cas isolé. La DGCCRF a contrôlé plus de trois mille deux cents entreprises sur deux ans. Quinze pour cent présentaient des manquements graves. Plus de quatre cent trente ont reçu une injonction. Donc la question, elle n'est plus de savoir si le dirigeant est sincère. La plupart du temps, il l'est. La question, c'est que la phrase elle-même est fausse, scientifiquement et désormais juridiquement. Ce qu'on attend aujourd'hui d'une entreprise qui prend le sujet au sérieux, c'est trois choses. Un objectif de réduction absolue, en valeur, pas en intensité. Sur les scopes un, deux et trois, le scope trois étant celui de la chaîne de valeur. Et aligné avec une trajectoire un degré et demi, c'est-à-dire validé par une méthode comme SBTi. Pas une promesse de neutralité dans vingt-cinq ans portée par des gens qui ne seront plus là pour rendre des comptes. La compensation, c'est un bouchon sur un robinet ouvert. Tant que le robinet coule, le bouchon ne change rien.

Sur six cents fresques animées en six ans, beaucoup avec des comités exécutifs et des conseils d'administration, on retombe toujours sur la même séquence. Phase un. Le dirigeant arrive un peu sceptique. Il a lu des choses, il en a entendu parler, il pense déjà être à peu près au niveau. Il vient surtout parce qu'on lui a demandé. Phase deux. Il voit la science. Les chiffres, les enchaînements, l'ordre dans lequel les choses se cassent. À un moment, il connecte avec sa propre boîte. Sa chaîne de valeur, ses produits, ses marchés. C'est ce qu'on appelle le moment de bascule. On le repère, ça se voit sur son visage. Phase trois, celle dont personne ne parle. Il sort de la salle. Il retourne au bureau le lendemain matin. Et il réalise qu'autour de la table de son Comex, personne ne voit ce qu'il vient de voir. Et là, il a trois options. Première option. Il se tait. Il continue comme avant pour ne pas passer pour l'alarmiste de service, pour ne pas plomber l'ambiance, pour ne pas devenir celui qui ramène toujours le sujet sur la table. Deuxième option. Il pousse trop fort, trop vite. Il braque tout le monde. Six mois plus tard, le sujet est devenu un irritant interne et personne ne veut plus en parler. Troisième option. Il porte le sujet seul pendant des mois, en attendant que quelqu'un d'autre le rejoigne. La plupart du temps, personne ne le rejoint. Ce qu'on voit chez les dirigeants qu'on accompagne, c'est que la plupart choisissent la première option. Pas par lâcheté. Par fatigue. Et c'est précisément pour ça qu'on ne sensibilise jamais une seule personne dans une organisation. Parce qu'un leader éclairé tout seul, ça ne tient pas. Pas longtemps. Pas humainement. Ce qu'on observe qui marche, c'est d'aligner le Comex au complet sur le même socle scientifique. Pas de raccourci, pas de demi-sensibilisation pour gagner du temps. Quand tout le monde dans la pièce a vu la même chose, exactement la même chose, on peut enfin avoir une vraie conversation. Et là, des arbitrages qu'on n'aurait jamais imaginés deviennent possibles. Le leader éclairé tout seul, c'est l'erreur de casting la plus fréquente sur ce sujet. Le bon casting, c'est un comité au complet.